Para la polémica: Sobre los incentivos sobre resultados a parte de la plantilla de Hacienda

Un breve resumen de la situación:

La Agencia Tributaria incrementó sus recursos para perseguir la economía sumergida,

Al menos de manera parcial. Al igual que el año 2014, el organismo puso en marcha un plan especial «antifraude» por el cual prevé subir el sueldo a su plantilla si se cumplen determinados requisitos.

En el año 2015 Hacienda duplicará el plus de 2014 para aumentar los sueldos de inspectores, técnicos, administrativos y auxiliares si superan los 11.300 millones de ingresos en la lucha contra el fraude. Si el llamado Plan Especial de Intensificación de Actuaciones supuso unos 19 millones de euros en aumento de retribuciones el pasado 2014, para este ejercicio 2015 puede doblarlo sobradamente.

Esta parte variable, no obstante, depende «del crédito final de productividad» del que disponga Hacienda en cada semestre, según la resolución del 12 de marzo firmada por el director de la Agencia Tributaria.

La otra parte fija es más reducida y simplemente exige el cumplimiento de ciertos criterios, como trabajar entre seis y diez horas adicionales cada semestre, según el colectivo y las condiciones específicas. Esta parte consta de dos entregas a cuenta, en mayo y octubre, de hasta 300 euros en total como máximo.

El plan, que no contó con el visto bueno de los sindicatos que representan a los empleados de la Agencia Tributaria, excluye al personal laboral y solo afecta a aquellos trabajadores que se adhirieran expresamente al mismo.

Cuanto mayor es el nivel laboral, mayores son las retribuciones. Por un lado, esto asegura que los funcionarios que tienen mayor implicación en cumplir los objetivos de recaudación de lucha contra el fraude sean los más incentivados. Es decir, los inspectores y los técnicos de Hacienda están a la cabeza en cuanto al montante del plus. Al aumentar la parte variable, también han aumentado los complementos a los niveles superiores del funcionariado de la Agencia Tributaria.

Por otra parte año a año, la Agencia Tributaria ha ido perdiendo efectivos debido a los recortes emprendidos durante la crisis. En 2008 superaban los 27.900 efectivos, una cifra que se ha reducido a 25.260 personas el pasado año, de los que algo más de 1.800 son inspectores de Hacienda.

A pesar de este adelgazamiento constante de la plantilla, la cifra de recaudación tributaria por la lucha contra el fraude no ha dejado de crecer.

Nuestra opinión basada en  varias  investigaciones realizadas sugieren que cuando existen recompensas extrínsecas relacionadas con el rendimiento en tareas interesantes y atractivas, disminuye la motivación intrínseca (Katz, 2000).

La razón de este efecto es que cuando los empleados se ven recompensados por hacer un trabajo que ya disfrutaban, se enfrentan a una situación que les lleva a considerar si trabajan para ser recompensados en vez de para un disfrute intrínseco de su labor. Las recompensas extrínsecas pueden afectar la motivación intrínseca, dependiendo de cómo las recompensas son construidas o interpretadas. Por ejemplo, en el ámbito educativo, un director de escuela de nivel medio superior señaló que, buscando recompensar resultados en su plantilla, otorgó un reconocimiento a los profesores cuyos estudiantes habían obtenido los mejores resultados, lo que produjo un impacto negativo, pues los profesores consideraron dos aspectos: uno, que existía un cuestionamiento a la actuación general del grupo de maestros, y dos, que no se consideraban aspectos como su dedicación, antigüedad y esfuerzo.

Siguiendo con el trabajo de Katz (2000) antes citado, los premios tienen tres aspectos: la evaluación, la retroalimentación sobre el desempeño y el valor de la recompensa. Cada uno de estos aspectos puede tener un impacto diferente sobre la motivación. La evaluación favorece el sentimiento de control externo y puede afectar la motivación intrínseca. La retroalimentación promueve el sentimiento de control interno, o dominio de la actividad y, por consiguiente, aumenta la motivación. El valor de la recompensa puede incrementar la motivación si se cumplen condiciones como tener un valor apreciado, estar adecuadamente aplicada y tener elementos diferenciadores objetivos (Katz, 2000). Naturalmente, los aspectos mencionados pueden jugar en diferentes sentidos y complicar la obtención de una mayor motivación.

Varios trabajos han demostrado que los sistemas de paga por desempeño no necesariamente mejoran la motivación (Cardona, 2006).

¿Cuáles incentivos serían atractivos a los funcionarios públicos?

Si bien los más comunes son los monetarios, no siempre son los más deseables. Hay que tener en cuenta que operan necesidades y percepciones. Se pueden encontrar situaciones donde se oirá el lamento “no es justo” bajo un manejo de percepción de falta de equidad, produciendo efectos negativos en el sistema. En este juicio se consideran no solamente los resultados, sino otros aspectos como pueden ser los apoyos recibidos, el equipo que se dispone, el esfuerzo empleado, etc.

Dicho de otra manera, el juicio sobre la obtención de la recompensa pasa por juzgar los apoyos o facilidades obtenidos propiamente y la de otros funcionarios. Si la percepción es que se dispuso de un gran esfuerzo y no se obtuvo la recompensa, el sistema producirá un efecto contrario al buscado, reduciendo en consecuencia el esfuerzo antes aplicado. La tendencia natural es buscar culpables en elementos externos.

Y recordemos después de esta reflexión de que el número de funcionarios implicados se reduce año a año, y que una parte del cuerpo de inspectores cada vez mayor está asignado a los juzgados debido a los muchos casos de corrupción, y no solamente, que estamos sufriendo lo últimos años.

Por último, hasta que no veamos la publicación de un TAX-GAP como la mayoría de los países de nuestro entorno, nos cuesta creer en el éxito de esta iniciativa.